Cosa facciamo

Rating Driven, letteralmente, “guidata dal Rating”: tale si qualifica una strategia di gestione aziendale mirata a presidiare i flussi economico-finanziari ottimizzando il merito creditizio e dunque l’accesso e la conservazione del credito nei momenti cruciali della vita aziendale, prevenendo per tempo il rischio di rottura della continuità. Alla base dell’intero percorso di lavoro, vi è un modello evoluto di analisi delle performance e un sistema di pianificazione fondato su Rating Previsionali affidabili, in quanto calcolati sulla base di Bilanci previsionali generati in IV CEE, inclusa la previsione andamentale degli utilizzi di Centrale Rischi. Con l’adozione della Rating Driven Strategy ogni Impresa adempie pienamente al dettato dell’art. 2086 comma 2 del Codice Civile, introdotto dal Dlgs. n. 14 del 12 gennaio 2019 (Nuovo Codice della Crisi d’Impresa e dell’insolvenza).

In chiave storica, la Centrale Rischi rilasciata da Bankitalia alle imprese, su richiesta del legale rappresentante delle stesse, è elaborata in modo chiarissimo dal sw ACRIS su qualsiasi arco di tempo storico si voglia analizzare, nella sua totalità, oppure banca per banca. Il report produce analisi di anomalie di segnalazioni o di utilizzi nella stessa logica con cui le banche analizzano i dati, completando l’analisi con uno “score” di Centrale Rischi che consente di misurarne – mensilmente o trimestralmente – il trend. In chiave previsionale, tutte le forme tecniche di affidamento concesse dalle banche – presenti o meno in Centrale Rischi – sono inserite nel sw di pianificazione. I fabbisogni finanziari giornalieri sono stimati dal sw di PDP, che stima anche la “bancabilità” dei crediti ancora da incassare. Ne consegue che la quantità previsionale di utilizzo delle linee di credito è misurata giornalmente, prevedendo anche gli eventuali rischi di sconfinamento per insufficienza delle linee di credito rispetto ai fabbisogni.

Non di rado, sulla base di un diagnostico accurato e del correlato Rating & Performance Analysis Report, emergono orientamenti per il riassetto della struttura societaria, che si tratti di una singola impresa o di una costellazione di imprese, qualunque ne sia la dimensione.
Entriamo allora nell’ambito delle Operazioni Straordinarie, che in Mark-Up vengono pianificate e gestite in una logica Rating Driven: quindi rese funzionali ad ottimizzare il  (Rating), rafforzando le condizioni per la continuità aziendale ed il merito di credito ricevuto dal mercato – non solo istituzioni finanziarie ma anche clienti e fornitori – con tutti i benefici che ciò comporta. Ad ispirare le scelte strutturali dell’impresa, è quindi ancora la Rating Driven Strategy, non solo la necessità di ovviare a situazioni difficili attraverso operazioni straordinarie, nè la mera considerazione d’interesse dei vari soggetti economici coinvolti in tali operazioni. L’esito finale di qualunque operazione straordinaria condotta in questi termini non può che essere misurata in termini di appetibilità, solidità e Rating di atterraggio. Del resto, le realtà nascenti da queste operazioni, sono messe sotto analisi in termini di bilanci previsionali, Centrali Rischi previsionali comprese, così da misurare concretamente il Rating che ne emerge (o i Rating, se sono più società coinvolte) e se del caso, ridisegnare le operazioni per ottimizzarne il risultato.

Quando la situazione è critica, la continuità aziendale ad evidente rischio e la liquidità insufficiente ad adempiere alle obbligazioni in essere, l’Advisory Team di Mark-Up entra in gioco – sempre in ottica Rating Driven – per costruire, negoziare e gestire le operazioni necessarie al rilancio dell’impresa, coinvolgendo tutti gli attori del sistema necessari alla soluzione ai sensi della normativa vigente. E mentre si costruisce la soluzione giuridico-finanziaria, si svolge la diagnosi dei fattori organizzativi, gestionali e umani che hanno condotto alla crisi.

Del resto, non di soli numeri vive l’azienda, ma di tutte le variabili – a volte chiamate ingiustamente “deboli” – che abilitano e rendono possibile il perseguimento dei numeri da cui la sopravvivenza dell’Impresa dipende. Se l’azienda è entrata in crisi, è quasi sempre a causa di una progressiva e sopraggiunta inadeguatezza delle variabili qualitative del business, in primis le conoscenze e le competenze nelle risorse umane e manageriali, che nelle diverse fasi della vita dell’Impresa sono indispensabili al suo sviluppo. 

È ormai narrazione di sistema che le cosiddette “seconde generazioni” si dimostrino sovente incapaci di tenere in vita quanto costruito dalle generazioni precedenti. In termini di numeri: solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione, mentre solo il 15% sopravvive alla terza. Nell’esperienza di Mark-Up, la questione ha tre volti ben precisi:
(i) I valori etici ed imprenditoriali della famiglia e dei suoi componenti coinvolti a vario titolo nell’azienda o anche solo nella proprietà del capitale. Su questo punto, a prescindere dalla bontà della consulenza, si gioca buona parte delle possibilità di successo nel passaggio generazionale.
(ii) La diversità delle condizioni di mercato in cui hanno vissuto le diverse generazioni quasi certamente di tutt’altra natura. Di fatto, le attuali “seconde e terze generazioni” di Imprenditori si trovano di fronte a difficoltà molto maggiori rispetto ai predecessori e necessitano un bagaglio più fornito in tema di conoscenze, competenze e consapevolezza del contesto – estremamente più complesso – in cui si muovono.
(iii) Gli strumenti di gestione, in particolare quelli che attengono alla pianificazione strategica e al controllo storico e previsionale delle performance. Questi, se ci sono, aiutano la famiglia a comprendere bene la realtà quantitativa della propria impresa e, per conseguenza, i rischi e le opportunità su cui dovrebbero basarsi tutti i dialoghi interni e le decisioni sulla gestione aziendale, superando punti di vista soggettivi, spesso sterilmente conflittuali.